（CNN業務）開始任何業務充滿挑戰。
埃斯坦德，誰說他“非常強烈地認為”在他前兩家公司在辦公室的價值中，立即知道它不是他新的金融建模啟動的選擇。
“這改變了我的心態。它讓我僱用我不一定地僱用的人，因為他們知道，在猶他州或我們永遠不會有辦公室的某個地方，”他說。
大流行已經涵蓋了大多數企業的美國經營，特別是在第一家搬家的大型技術公司中，他們在第一次搬運工中關閉了他們的實體辦公室和送員工家園。
Iconic Tech公司通常遵循熟悉的起源故事：幾個聯合創始人在他們的宿舍或父母的車庫中聚集在一起，開始致力於一個想法，僱用員工，因為它獲得了牽引力，進入了一個更大的辦公空間
但由於大流行，這種過程開始看起來很不同。
對於Finmark等新初創公司，決定從辦公室轉移可以創造新的機會，包括減少房地產成本並擴大從中僱用的地方池。
“公司的早期，您需要的創造性越多，解決您正在做的問題越多，”員工管理軟件啟動Pathlight的首席執行官亞歷山大Kvamme說。
超過這一點，初創公司面臨著大流行拖延的獨特問題。
“對於初創公司來說，他們有一個艱苦的戰鬥，因為他們正在與能夠提供更靈活的政策的大型組織競爭，他們有更多的權力要么說……進入辦公室或留在家中，”Elora Voyles說，
但是，一些創始人表示，事實上，他們現在處於優勢，隨著大公司的修補程序（在某些情況下，回溯）各種辦公室退貨政策。
在沒有辦公室的情況下建立一個新的辦公文化
Rema Matevosyan於2017年共同創立了空中實驗室附近的空間實驗室，但直到去年，該公司開始推出其核心產品 – 它用於捕獲圖像的特殊裝備的天氣氣球。
與一些其他科\u200b\u200b技公司一樣，大流行期間的建築和運輸物理硬件增加了軟件公司不必抗爭的障礙。
“在大流行前，假設你能夠製造開發硬件，飛行現場並提供培訓和支持的工程師，”她說。
該公司在大流行期間向17名員工（包括六名兼職工人）增加一倍。
但她承認從遙控工作環境中從頭開始建立公司文化可能是挑戰性的。
“它必須更加有意，特別是當團隊分發時，”她說。
埃斯坦採取了略有不同的方法來確保公司的每個人都在同一個基礎上。
“我開始意識到，在每個員工上都沒有辦法創造民主，讓每個人都平等，除非每個人都在一個辦公室，”他說。
以不同的方式開始
它不僅僅是公司及其創始人。
“產品建設，銷售，這些都是非常合作的努力，”風險投資公司德拉珀夥伴的校長Siri Srivas說。
大流行改變了所有這一切，大部分地區都因為德國 – 德國印象和附近的空間實驗室的投資者必須重新考慮自己的辦事處的文化。
“我們被迫在沒有在辦公室的情況下工作，我們被迫在沒有在辦公室做很多事情，”Srinivas說。
但不是每個人都完全相信。
像大多數其他創始人一樣，Kvamme，Pathlight的首席執行官們在大流行期間完全遙遠，即使它從12到30名員工中增長。
目前在矽谷的50％的勞動力中，動力現在返回辦公室，特別是在矽谷的50％。
“我認為今年辦公室每週三天是一周的一周，這是一周的一周，在明年的一周內，我們剛剛在兩年內恢復正常，”他說。
